Der Flaggschiff-Campus der University of Texas in Austin zählt zu den besten und mit einem Stiftungsvermögen nördlich von $30 Mrd. auch zu den reichsten Hochschulen weltweit. Weil das Bessere der natürliche Feind des Guten und selbst des Sehr Guten ist, hatte der Präsident der UT Austin 2016 mit dem „Project 2021” einen Master-Plan vorgestellt, die Hochschule zukunftsfähig zu machen, und bereits zwei Jahre darauf wurde das Projekt wieder eingestellt. Ein Beitrag im Chronicle of Higher Education geht nach Recherchen und mehr als 20 Interviews der Frage nach, warum das Projekt nach so kurzer Zeit bereits „belly up”, also als „toter Fisch”, im Wasser trieb, damit es – wenn nicht erfolgreich – so doch immerhin lehrreich sei.
Der Beitrag zieht aus dem Scheitern vor allem eine Lehre: „The story of the program’s rise and fall (…) shows how universities too often pursue the elusive act of transformation: promising too much while investing too little.” Gemessen am Anspruch, die Undergraduate Education mit Hilfe einer hausgemachten Version von Massive Open Online Courses (MOOCs) zu revolutionieren (man sprach von Synchronous Massive Online Classes bzw. SMOCs), seien die Ergebnisse aus verschiedenen Gründen überschaubar geblieben. Es habe sich etwa der vermutete und erhoffte pädagogische Quantensprung mit SMOCs genausowenig eingestellt wie an anderen Einrichtungen mit MOOCs, trotz der verglichen mit traditionellen Unterrichtsvervanstaltungen hohen Produktionskosten und einem entsprechenden „Appeal”. Zum anderen sei die Integration der SMOCs in die Studienpläne deutlich schwerer gefallen, als man zunächst angenommen habe, und führten zu den Worten des Projektleiters, James Pennebaker: „I didn’t know anything about how the university functioned.”
Pennebaker sei nun zurück auf seiner Professur im Department of Psychology und denke darüber nach, ob große Forschungshochschulen wie UT Austin im Hinblick auf die Lehre grundsätzlich reformunfähig seien. Er wird mit den Worten zitiert: „Perhaps universities like UT and other large universities simply won’t change. The general conclusion you have to come away with is, large institutions virtually never do.”
Anderswo, so zum Beispiel im Büro des Präsidenten der Arizona State University, Michael Crow, sei man derzeit aber optimistischer, was die Reformfähigkeit angehe, und dies nicht nur, wenn sich eine akkute, existenzielle Bedrohung abzeichne. „Change” sei die Parole zahlreicher anderer Forschungshochschulen und eine beliebte angepeilte Frist das Jahr 2023: „By then, expect the University of Massachusetts at Amherst to ‘Be Revolutionary’ and Oregon State University to have achieved ‘Transformation, Excellence, and Impact’.” Andere Hochschulen würden sich mehr Zeit geben, so etwa die Ball State University, deren „Flight Path” bis 2040 so ausnavigiert sei, um dann auch hoffentlich außerhalb der USA bekannt geworden zu sein.
 
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